＊ 中国華南進出中小企業の工場管理はこうする ＊
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中国工場管理の「切り口」とはなにか？
私が今まで中国の工場で管理技術を研究・実践してきた中で、有効と思われる内容を整理してみました。工場の管理のこつは、いくつかの「切り口」のパターンを常に頭に置いて、思考や行動を行うことなのです。ではその「切り口」とは、一体どのようなものなのでしょうか？
●５Ｗ１Ｈ
「Ｗｈｅｎ」「Ｗｈｅｒｅ」「Ｗｈｏ」「Ｗｈａｔ」「Ｗｈｙ」「Ｈｏｗ」であることは誰でも知っています。じつはこれはいろいろな事柄を整理する上で非常に役に立ちます。管理の「切り口」としてまず「５ＷＩＨ」の使い方を解説します。
会議の場面を想定してみます。終わりに近づいた会議の決定事項がホワイトボードに記録されています。「＊＊を△△までに行う」「担当者：××課○○さん」などと、いくつかの項目が書かれています。でもこの表現では会議の出席者全員が同じ認識で一致し、決定事項が間違いなく実行できるかどうか非常に疑問です。
中国の工場の管理者の会議はこのようなおおざっぱな決め方が非常に多いと感じます。私はこのような場合「５Ｗ１Ｈマトリクス」を勧めています。横方向に５Ｗ１Ｈの各欄を、縦方向に「＊＊を△△までに行う」などの決定事項を並べます。各決定事項に対して５Ｗ１Ｈの六個の欄を埋めさせます。そうすると各決定事項に対して内容がもれなく記入されるので、出席者全員の認識が一致します。
この「５Ｗ１Ｈマトリクス」はＱＣ７つ道具の一つでよく使われるものですが、会議の議事録、不良の原因を分担して追求するとき、上司がメンバーに指示項目を説明するときなど、組織で業務を分担して確実に進めるためのツールとして使いこなしていくことが重要です。
●ＰＤＣＡ
これも概念としては一般に広く知られている「切り口」です。
やはり仕事で使いこなせるようになるには相当の経験の積み重ねが必要だと考えています。例えば、あなたは、報告書を書くときに、どのような順序で、どのような項目を並べて記載しますか？例えば、社外研修を受けた後、上司に対し、どのような研修報告書を提出しますか？
�仝�修名 ��研修目的 �８�修カリキュラム、日程・時間 �じ�修結果 �ス融 Σ歛蝓�
このような内容で作成できればほぼ合格です。「研修に参加してきなさい」と上司から指示を受けてただ受け身で参加しただけでは目的や結果に対する課題もなにも考えないで終わってしまいます。
何かを実施するには、必ず「ＰＤＣＡ」サイクルの切り口で思考し、行動することが大切です。報告書の書式フォーマットを作成し、誰もがこのような切り口で物事を考え、実行し、文書にまとめる事が出来るよう指導すれば、仕事もスムースに進むようになると思います。
●４Ｍ
「ｍａｎ」「ｍａｃｈｎｅ」「ｍａｔｈｏｄ」「ｍａｔｅｒｉａｌ」これも概念としては、おなじみですね。やはり実際どのような場面で使うかがポイントになります。
例えば、作業ミスによって不良品を作ってしまうことは良くあることです。直接の原因は作業者のミスなので、作業者を注意し、教育するという対策が取られます。原因「作業ミス」、対策「再教育」という不良対策書を中国ではよく見かけます。
管理者は、必ず「４Ｍ」という切り口で原因と対策を探る事が求められます。工具や機械は作業者がミスを起こしやすい構造になっていないか？作業方法や作業順序がミスを起こしているのでは無いか？教育内容や技能の測定、フォローの方法は問題ないのか？などです。作業者の責任にするだけなら、管理者は要りません。
●意思決定の三階層
最後に重要な切り口として「戦略的意思決定」「戦術的意思決定」「業務的意思決定」の三階層持つことです。これは特に上級管理者が認識し、部下に指示しなければなりません。会社の将来の事業の戦略を立て方向付けをし、人的資源や設備などを長期的に計画し配備します。そして、中間管理者に対して、この資源を効率よく稼働させ、最大の効率を得るよう「戦術」を練らせます。作業者は戦術を確実に実行します。
実は、上級管理者が「戦術的意思決定」や「業務的意思決定」を行っている会社がとても多いのです。トップは「戦略」としての「５Ｗ１Ｈ」「ＰＤＣＡ」「４Ｍ」の「切り口」を持っていることが重要です。
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私が今まで中国の工場で管理技術を研究・実践してきた中で、有効と思われる内容を整理してみました。工場の管理のこつは、いくつかの「切り口」のパターンを常に頭に置いて、思考や行動を行うことなのです。ではその「切り口」とは、一体どのようなものなのでしょうか？
●５Ｗ１Ｈ
「Ｗｈｅｎ」「Ｗｈｅｒｅ」「Ｗｈｏ」「Ｗｈａｔ」「Ｗｈｙ」「Ｈｏｗ」であることは誰でも知っています。じつはこれはいろいろな事柄を整理する上で非常に役に立ちます。管理の「切り口」としてまず「５ＷＩＨ」の使い方を解説します。
会議の場面を想定してみます。終わりに近づいた会議の決定事項がホワイトボードに記録されています。「＊＊を△△までに行う」「担当者：××課○○さん」などと、いくつかの項目が書かれています。でもこの表現では会議の出席者全員が同じ認識で一致し、決定事項が間違いなく実行できるかどうか非常に疑問です。
中国の工場の管理者の会議はこのようなおおざっぱな決め方が非常に多いと感じます。私はこのような場合「５Ｗ１Ｈマトリクス」を勧めています。横方向に５Ｗ１Ｈの各欄を、縦方向に「＊＊を△△までに行う」などの決定事項を並べます。各決定事項に対して５Ｗ１Ｈの六個の欄を埋めさせます。そうすると各決定事項に対して内容がもれなく記入されるので、出席者全員の認識が一致します。
この「５Ｗ１Ｈマトリクス」はＱＣ７つ道具の一つでよく使われるものですが、会議の議事録、不良の原因を分担して追求するとき、上司がメンバーに指示項目を説明するときなど、組織で業務を分担して確実に進めるためのツールとして使いこなしていくことが重要です。
●ＰＤＣＡ
これも概念としては一般に広く知られている「切り口」です。
やはり仕事で使いこなせるようになるには相当の経験の積み重ねが必要だと考えています。例えば、あなたは、報告書を書くときに、どのような順序で、どのような項目を並べて記載しますか？例えば、社外研修を受けた後、上司に対し、どのような研修報告書を提出しますか？
�仝�修名 ��研修目的 �８�修カリキュラム、日程・時間 �じ�修結果 �ス融 Σ歛蝓�
このような内容で作成できればほぼ合格です。「研修に参加してきなさい」と上司から指示を受けてただ受け身で参加しただけでは目的や結果に対する課題もなにも考えないで終わってしまいます。
何かを実施するには、必ず「ＰＤＣＡ」サイクルの切り口で思考し、行動することが大切です。報告書の書式フォーマットを作成し、誰もがこのような切り口で物事を考え、実行し、文書にまとめる事が出来るよう指導すれば、仕事もスムースに進むようになると思います。
●４Ｍ
「ｍａｎ」「ｍａｃｈｎｅ」「ｍａｔｈｏｄ」「ｍａｔｅｒｉａｌ」これも概念としては、おなじみですね。やはり実際どのような場面で使うかがポイントになります。
例えば、作業ミスによって不良品を作ってしまうことは良くあることです。直接の原因は作業者のミスなので、作業者を注意し、教育するという対策が取られます。原因「作業ミス」、対策「再教育」という不良対策書を中国ではよく見かけます。
管理者は、必ず「４Ｍ」という切り口で原因と対策を探る事が求められます。工具や機械は作業者がミスを起こしやすい構造になっていないか？作業方法や作業順序がミスを起こしているのでは無いか？教育内容や技能の測定、フォローの方法は問題ないのか？などです。作業者の責任にするだけなら、管理者は要りません。
●意思決定の三階層
最後に重要な切り口として「戦略的意思決定」「戦術的意思決定」「業務的意思決定」の三階層持つことです。これは特に上級管理者が認識し、部下に指示しなければなりません。会社の将来の事業の戦略を立て方向付けをし、人的資源や設備などを長期的に計画し配備します。そして、中間管理者に対して、この資源を効率よく稼働させ、最大の効率を得るよう「戦術」を練らせます。作業者は戦術を確実に実行します。
実は、上級管理者が「戦術的意思決定」や「業務的意思決定」を行っている会社がとても多いのです。トップは「戦略」としての「５Ｗ１Ｈ」「ＰＤＣＡ」「４Ｍ」の「切り口」を持っていることが重要です。
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どちらが正しい？日本企業／中国企業の経営スタイル
日本の会社は集団で経営に当たるので、決定が遅い・ハイリスク
な事業には手を出さない無難な経営に陥りやすく、成長の鈍化、
活力が低下するなど弊害が目立って来ました。
ＱＣＤをうまくコントロールするには、中間管理層の能力アップが
必要であると今まで主張してきましたが、切り口を「企業の活力」
の面から比べると、中間管理層を排除し、トップダウンによる経営
スタイルを取る中国や香港の企業もある意味で優れているのでは
ないかと思うようになりました。
大丈夫かと思うくらい大きな工場を新設したり、設備投資をどんど
ん行って、それから顧客を呼び込むといったハイリスク経営は今の
日本では考えられない経営手法です。
ＱＣＤの緻密な管理を求め、高付加価値を追求する日本の企業と
成長を最優先で追求し、細かいほころびは気にしない中国の企業
のどちらが勝利するのか？また共存していけるのか？オリンピック
以後の戦いが中国大陸で繰り広げられています。
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活力が低下するなど弊害が目立って来ました。
ＱＣＤをうまくコントロールするには、中間管理層の能力アップが
必要であると今まで主張してきましたが、切り口を「企業の活力」
の面から比べると、中間管理層を排除し、トップダウンによる経営
スタイルを取る中国や香港の企業もある意味で優れているのでは
ないかと思うようになりました。
大丈夫かと思うくらい大きな工場を新設したり、設備投資をどんど
ん行って、それから顧客を呼び込むといったハイリスク経営は今の
日本では考えられない経営手法です。
ＱＣＤの緻密な管理を求め、高付加価値を追求する日本の企業と
成長を最優先で追求し、細かいほころびは気にしない中国の企業
のどちらが勝利するのか？また共存していけるのか？オリンピック
以後の戦いが中国大陸で繰り広げられています。
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貴方の会社の中国工場は客先から取引停止を通告されたことがありますか？
私は以前、中国の日系工場に在籍していたとき二社の顧客から取引停止を通告されました。その時の経験談をまとめてみます。
●Ａ社の例
Ａ社は、国内でＯＡ機器を製造する有数の企業で、中国にも大きな工場をいくつも持っていました。
私の会社は、ある電子ユニットを納入していましたが、納入した製品に故意と思われる傷が付けられる事件が立て続けに起きました。
私の会社の社員が、何らかの不満を持っていて、出荷前、保管されている製品をカッターのようなもので斬りつけたのではないかと思われます。
これを機に、Ａ社は、徐々に発注数量を減らしはじめ、半年後には発注を停止するとの宣言を受けてしまいました。
このときの教訓は、会社の体制がしっかりしていないと、品質にも影響が出て顧客の信頼を失うということです。企業は人なりで、日系企業では、特に現地スタッフの不満が蓄積しないような対策が必要と思われます。具体的には日本人総経理とスタッフのパイプ役を務める中国人副総経理を置くことも有効です。
給料面、労働条件面などの待遇にはとても気を遣います。そして一番いけないのは、日本人の考えを押しつけることです。パイプ役を通して、つねにスタッフや作業者がどのような不満を持っているかの情報をつかみ早めに手を打つことです。
●Ｂ社の例
Ｂ社は、車関係の製品を作っている会社です。私の会社の売上に占めるＢ社の比率は３０％を占める月もある位、いいお客様でした。Ｂ社で発生した問題は、作業ミスによる品質問題でした。それにも増して問題だったのは、納入したロットと不良が混入したと予想される波及性の検証です。
作業記録から作業ミスを起こした作業者を特定し、市場で不良が混入しているロットを全数検査しました。ところが、それ以外のロットからも不良が検出され、結局納入品の全数検査を行うことになりました。作業の管理とその記録に不備があったのです。
これらの事が原因で、会社の信用を著しく無くし翌月から注文が来なくなりました。
ここで得られた教訓は、起こしたミスを隠そうとしたり、作業者や管理者が退職し、事実が非常に掴みづらいということです。そこで、日常の作業記録など事実を記録したものがとても重要となってきます。製造ロットと作業者、検査員の配置の記録、発生した不良の記録などです。
また作業ミスを起こさないようにするための工夫が要ります。加工、組立などの原理・原則をほとんど理解していない作業者は、時にとんでもない行動を起こすことが有ります。治具・工具の整備や、作業をチェックする工程検査員の配置、１時間おきにできあがり寸法を測定、記録するなどです。
日本人トップも一日２回以上、現場を回り、自分の目で作業の方法や作業者の行動をチェックすることもとても重要です。
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私は以前、中国の日系工場に在籍していたとき二社の顧客から取引停止を通告されました。その時の経験談をまとめてみます。
●Ａ社の例
Ａ社は、国内でＯＡ機器を製造する有数の企業で、中国にも大きな工場をいくつも持っていました。
私の会社は、ある電子ユニットを納入していましたが、納入した製品に故意と思われる傷が付けられる事件が立て続けに起きました。
私の会社の社員が、何らかの不満を持っていて、出荷前、保管されている製品をカッターのようなもので斬りつけたのではないかと思われます。
これを機に、Ａ社は、徐々に発注数量を減らしはじめ、半年後には発注を停止するとの宣言を受けてしまいました。
このときの教訓は、会社の体制がしっかりしていないと、品質にも影響が出て顧客の信頼を失うということです。企業は人なりで、日系企業では、特に現地スタッフの不満が蓄積しないような対策が必要と思われます。具体的には日本人総経理とスタッフのパイプ役を務める中国人副総経理を置くことも有効です。
給料面、労働条件面などの待遇にはとても気を遣います。そして一番いけないのは、日本人の考えを押しつけることです。パイプ役を通して、つねにスタッフや作業者がどのような不満を持っているかの情報をつかみ早めに手を打つことです。
●Ｂ社の例
Ｂ社は、車関係の製品を作っている会社です。私の会社の売上に占めるＢ社の比率は３０％を占める月もある位、いいお客様でした。Ｂ社で発生した問題は、作業ミスによる品質問題でした。それにも増して問題だったのは、納入したロットと不良が混入したと予想される波及性の検証です。
作業記録から作業ミスを起こした作業者を特定し、市場で不良が混入しているロットを全数検査しました。ところが、それ以外のロットからも不良が検出され、結局納入品の全数検査を行うことになりました。作業の管理とその記録に不備があったのです。
これらの事が原因で、会社の信用を著しく無くし翌月から注文が来なくなりました。
ここで得られた教訓は、起こしたミスを隠そうとしたり、作業者や管理者が退職し、事実が非常に掴みづらいということです。そこで、日常の作業記録など事実を記録したものがとても重要となってきます。製造ロットと作業者、検査員の配置の記録、発生した不良の記録などです。
また作業ミスを起こさないようにするための工夫が要ります。加工、組立などの原理・原則をほとんど理解していない作業者は、時にとんでもない行動を起こすことが有ります。治具・工具の整備や、作業をチェックする工程検査員の配置、１時間おきにできあがり寸法を測定、記録するなどです。
日本人トップも一日２回以上、現場を回り、自分の目で作業の方法や作業者の行動をチェックすることもとても重要です。
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このブログは、中国華南での仕事の経験を基に、工場の管理とは？を追求し、メインテーマとして書き綴っています。まだまだ自分でも管理技術や、管理技術を実行に移す上でも未熟であり勉強させられることが多い毎日です。
中国の工場は頻繁に入れ替わるワーカー、若く未熟な管理者が多いなどの特徴がありますが、日本のように集団帰属意識が薄く、複雑な人間関係やしがらみがない為、管理を実行に移す上でのやり易さを感じることが多いのが実感です。
つまり中国の工場ではトップダウンで全体をコントロールしていく仕組みを作ることです。権限の源はお金です。給料はもとより、消耗品に至るまですべてトップ（総経理）の権限とサインが必要とするルールを作ることです。総経理が帰国したら、帰ってくるまで給料は支払えないというくらいに権限を集中させます。
その上で、人事制度、給与体系、福利厚生などの会社の基礎となるルールを作り上げていきます。日本人は中国の工場に赴任すると品質管理や生産管理などの不備に目がいきがちですが、まずは会社の基礎を固めてから、次のステップに進むべきだと思います。
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中国の工場は頻繁に入れ替わるワーカー、若く未熟な管理者が多いなどの特徴がありますが、日本のように集団帰属意識が薄く、複雑な人間関係やしがらみがない為、管理を実行に移す上でのやり易さを感じることが多いのが実感です。
つまり中国の工場ではトップダウンで全体をコントロールしていく仕組みを作ることです。権限の源はお金です。給料はもとより、消耗品に至るまですべてトップ（総経理）の権限とサインが必要とするルールを作ることです。総経理が帰国したら、帰ってくるまで給料は支払えないというくらいに権限を集中させます。
その上で、人事制度、給与体系、福利厚生などの会社の基礎となるルールを作り上げていきます。日本人は中国の工場に赴任すると品質管理や生産管理などの不備に目がいきがちですが、まずは会社の基礎を固めてから、次のステップに進むべきだと思います。
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中国の製造工場での不良対策について考えてみます。
品質管理のスタッフが作成する品質対策書を見る機会が多いのですが、どこの工場へ行ってもだいたい同じ傾向が見られます。彼らにとって、品質対策は、まだまだ経験が不足しており、正しい指導の元に実績を積み重ねる必要があると思われます。
１．不良の原因
品質対策書に書かれる不良原因のトップは、「作業員の不注意」、つぎに「検査漏れ」です。
なぜ不注意が起きるのか？、なぜ検査漏れが起きるのか？次のステップまで進まない。いわゆる「なぜ・なぜ・なぜ」の追求が足りないのです。また、「三現主義」に基づいた現場をよく観察していない場合も多いと思われます。
原因を分類する方法として「４Ｍ」で要因を探ってみることがわかりやすくて有効な手段です。
人 ・・・新人作業員、作業疲れ、能力・適正不適など
方法 ・・・作業順序、作業指示書、工程順序不適など
治具・工具類 ・・・治具の不備、工具の不備、作業台、照明、拡大鏡など
材料・部品 ・・・類似部品の混入など
更に流出原因と発生原因に分類する方法もあります。
２．対策
中国人スタッフの対策内容のトップは、「作業員に注意する、教育する」、「不良写真の掲示」、「作業指示書に重点項目を追加する」の順です。
原因の追及が甘いために、発生したどの不良に対してもだいたい同じような対策内容が書かれています。対策を行う上で大事なのは「５Ｗ１Ｈ」が明確になっていることです。「作業指示書に重点項目追加する」ではなく、「作業指示書のこの部分が不明確なので、このような表現に修正する」とか、「作業員に対しこのような項目が教育不足なので、このテキストを作成して誰と誰にいつ誰が教育した」とすべきです。
暫定対策と恒久対策と分けて、まずは工場から不良が流出しないように、在庫品の再検査、出荷検査の強化などの暫定策をまず実施すべきです。
最後に今まで出てきた重要なキーワードを整理します。
【なぜ・なぜ・なぜ】
これを行うのは非常に難しい作業で、多くの経験が必要です。「故障の木」解析などの手法を用いて要因を複数上げて一つ一つ分析します。
【４Ｍ】
原因を人・方法・機械／治工具・材料に分けて追求していく方法が比較的容易に原因にたどり着けると考えられます。
【三現主義】
原因追求が甘いのは、不良の現物を観ていない、現場の状況を自分の目で良く確認していない場合が多いからです。頭で原因を創造してしまうと、ポイントがずれた対策になってしまいます。
【５ＷＩＨ】
対策が徹底しないのは、誰が最後まで責任を持って対策するのか、具体的に何をどのように対策するのか不明確になっているからです。本当に対策が終わって、その効果が出ているかどうかを、いつ誰がどのような方法で確認するかを明確にする必要があります。
【暫定対策】
お客様に迷惑を掛けないために、とにかくどんな手段を使っても不良を外に出さないようにすることです。検査員を増やして検査を何重にも行うことが手っ取り早い、効果の上がる対策です。
【恒久対策】
再発しないように対策を打つことは時間が掛かり、また作業員が入れ替わったりして中国では困難が伴います。当面は検査強化による流出防止を主体とした対策として、平行して恒久的な発生原因の対策をねばり強く実施していきます。
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１．不良の原因
品質対策書に書かれる不良原因のトップは、「作業員の不注意」、つぎに「検査漏れ」です。
なぜ不注意が起きるのか？、なぜ検査漏れが起きるのか？次のステップまで進まない。いわゆる「なぜ・なぜ・なぜ」の追求が足りないのです。また、「三現主義」に基づいた現場をよく観察していない場合も多いと思われます。
原因を分類する方法として「４Ｍ」で要因を探ってみることがわかりやすくて有効な手段です。
人 ・・・新人作業員、作業疲れ、能力・適正不適など
方法 ・・・作業順序、作業指示書、工程順序不適など
治具・工具類 ・・・治具の不備、工具の不備、作業台、照明、拡大鏡など
材料・部品 ・・・類似部品の混入など
更に流出原因と発生原因に分類する方法もあります。
２．対策
中国人スタッフの対策内容のトップは、「作業員に注意する、教育する」、「不良写真の掲示」、「作業指示書に重点項目を追加する」の順です。
原因の追及が甘いために、発生したどの不良に対してもだいたい同じような対策内容が書かれています。対策を行う上で大事なのは「５Ｗ１Ｈ」が明確になっていることです。「作業指示書に重点項目追加する」ではなく、「作業指示書のこの部分が不明確なので、このような表現に修正する」とか、「作業員に対しこのような項目が教育不足なので、このテキストを作成して誰と誰にいつ誰が教育した」とすべきです。
暫定対策と恒久対策と分けて、まずは工場から不良が流出しないように、在庫品の再検査、出荷検査の強化などの暫定策をまず実施すべきです。
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【なぜ・なぜ・なぜ】
これを行うのは非常に難しい作業で、多くの経験が必要です。「故障の木」解析などの手法を用いて要因を複数上げて一つ一つ分析します。
【４Ｍ】
原因を人・方法・機械／治工具・材料に分けて追求していく方法が比較的容易に原因にたどり着けると考えられます。
【三現主義】
原因追求が甘いのは、不良の現物を観ていない、現場の状況を自分の目で良く確認していない場合が多いからです。頭で原因を創造してしまうと、ポイントがずれた対策になってしまいます。
【５ＷＩＨ】
対策が徹底しないのは、誰が最後まで責任を持って対策するのか、具体的に何をどのように対策するのか不明確になっているからです。本当に対策が終わって、その効果が出ているかどうかを、いつ誰がどのような方法で確認するかを明確にする必要があります。
【暫定対策】
お客様に迷惑を掛けないために、とにかくどんな手段を使っても不良を外に出さないようにすることです。検査員を増やして検査を何重にも行うことが手っ取り早い、効果の上がる対策です。
【恒久対策】
再発しないように対策を打つことは時間が掛かり、また作業員が入れ替わったりして中国では困難が伴います。当面は検査強化による流出防止を主体とした対策として、平行して恒久的な発生原因の対策をねばり強く実施していきます。
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